Misurare per migliorare: approccio moderno alla qualità
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La qualità al giorno d'oggi deve essere intesa non solo come strumento per ottenere prodotti migliori per il cliente, ma soprattutto come una strategia per rendere più efficiente un'azienda sia sul piano dell'organizzazione del lavoro che della progettazione di prodotti/processi/servizi.
Per introdurre la qualità in azienda è quindi necessario utilizzare un approccio strutturato che cambi il modo di lavorare e di pensare del personale, evitando l'aumento della burocrazia interna ed esterna. Dovranno quindi essere messi a punto metodi e procedure a cui tutti gli addetti possano fare ricorso.
Negli ultimi anni si è quindi cercato di introdurre metodologie strutturate che permettessero di unificare e rendere più efficiente il modo di lavorare nelle aziende. In particolare si sono individuati i punti fondamentali che il possibile approccio deve avere:
- è necessario avere chiari gli obiettivi del metodo e dell'intervento (lavoro focalizzato);
- il metodo deve lavorare per punti ed essere schematico (incremento efficienza);
- è necessario che ad ogni possibile azione sia associato un costo o un beneficio economico (realizzazione del cost saving);
- le persone che lavorano a tale metodo devono essere fortemente coinvolte ed essere in grado di garantire dei risultati alla fine del lavoro (responsabilizzazione del personale);
- l'obiettivo aziendale deve essere "ambizioso" e l'impegno prolungato nel tempo (miglioramento continuo);
- la valutazione della situazione aziendale deve essere oggettiva e basata su dati (approccio statistico).
Alcuni esempi di tali approcci sono il Sei Sigma, il Total Quality Management (TQM) e l'European Foundation for Quality Management (EFQM). Tutti questi metodi utilizzano una struttura che soddisfa i punti precedenti. Inoltre per tali metodi si ha una buona possibilità di integrazione con il sistema qualità già operante nell'azienda. Con tali metodi è infatti possibile integrare i sistemi qualità; nello specifico la ISO 9001 mostra molte possibilità, in modo tale da rendere più efficienti quelle operazioni già previste nel manuale della qualità.
Fra le metodologie citate una in particolare, il Sei Sigma, ha mostrato un grande interesse da parte delle aziende, tanto che J.F.Welch, general manager di GE (General Electric), in occasione della riunione annuale per presentare il bilancio del 1999 ha detto: "Six Sigma GE Quality 2000 will be the biggest, the most personally rewarding and, in the end, the most profitable undertaking in our history". Se diamo la possibilità alle cifre di determinare la validità di una metodologia, è senza ombra di dubbio possibile classificare il Sei Sigma come una delle metodologie più vincenti della storia.
Oltre alla eccezionale esperienza di GE, il Sei Sigma si è sviluppato molto rapidamente nel mondo industriale, soprattutto se si considera la giovinezza di questa metodologia: infatti molte aziende fra le più importanti l'hanno introdotta al loro interno. Oltre alle numerose multinazionali (Motorola, Polaroid, Honda ...) anche in Italia alcune società hanno adottato o stanno adottando l'approccio Sei Sigma: Fiat Avio, Iveco, Nuovo Pignone (GE), Whirlpool, Italtel, Beretta Caldaie.
L'impatto aziendale
La metodologia Sei Sigma è costituita da un iter semplice ma rigoroso. Si basa sostanzialmente sulla corretta analisi del processo o del servizio, l'individuazione delle difettosità, l'intervento sostanziale sulle stesse per rimuoverle o ridurle. Le fasi operative sono chiaramente definite, come del resto vengono identificati gli strumenti statistici che devono risultare adeguati a fornire attraverso i dati l'identificazione del problema per poi promuovere le azioni correttive di miglioramento e per controllare che queste si mantengano nel tempo.
Intervenendo poi in modo mirato su tutte le funzioni critiche, la metodologia Sei Sigma si propone di realizzare, in tempi ben definiti, le attività di miglioramento del processo o del servizio necessarie a soddisfare il cliente, che potrà verificarne l'efficacia. L'azione del Sei Sigma è concepita come un processo globale d'intervento per il miglioramento continuo di tutto il sistema aziendale portando benefici sia d'efficacia e d'efficienza, sia di tipo economico. Proprio a tale scopo devono essere predisposti, in tutti i settori operativi, degli opportuni indicatori di misura che consentano il periodico monitoraggio dei progressi compiuti, in modo che esso possa essere continuamente controllato.
Qualsiasi azienda, anche quelle di medie o piccole dimensioni, può sicuramente adottare la metodologia Sei Sigma, come filosofia e metodologia di lavoro, ottenendone significativi vantaggi.
Delineare in modo chiaro le strategie aziendali, valutare con esattezza le proprie prestazioni, raffrontandole con le richieste dei clienti, programmare le opportunità di miglioramento, incidere con un'appropriata azione formativa sul modo di lavorare di ciascun operatore, farà sì che ogni azienda sia in grado di affrontare la sfida competitiva che il mercato globale oggi impone, con sempre maggiore forza.
Sarà certo compito di chi conosce e gestisce l'azienda tarare e snellire gli interventi in modo opportuno, adeguandosi ai principi del Sei Sigma, sfruttandone la versatilità degli strumenti forniti, applicandoli a tutte le funzioni del sistema aziendale: dai processi di progettazione e produzione ai processi transazionali amministrativi e commerciali. Dovrà inoltre essere stabilito quale sia l'obiettivo, in termini di difettosità percepite dal cliente, che l'applicazione del Sei Sigma deve raggiungere. Si ha infatti che, dato il limite massimo di sviluppo dei progetti Sei Sigma a circa 4 mesi, sarà necessario impostare degli obiettivi che realisticamente possano essere raggiunti in questo periodo. L'essenza del Sei Sigma non è il raggiungimento dei 3,4 difetti per milione di opportunità ma è la propensione al miglioramento continuo di tutti i processi aziendali.
Con la metodologia Sei Sigma è possibile essere migliori del proprio concorrente diretto, raggiungendo standard qualitativi d'eccellenza che saranno rilevati sicuramente dal cliente con un conseguente consolidamento dell'azienda sul mercato.
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Operativamente ogni problema è affrontato partendo dall'individuazione delle CTQ, sulle quali si attivano i "Progetti Sei Sigma", articolati nelle seguenti fasi: Define (definizione), Measure (misurazione), Analyze (analisi), Improve (miglioramento) e Control (controllo).
DEFINE - è la fase di impostazione del lavoro in cui occorre specificare:
- che cosa si vuole analizzare;
- quali sono gli obiettivi che si intendono perseguire con il progetto;
- quali sono le risorse necessarie per realizzare il progetto;
- il tempo necessario per la sua conclusione.
Nella fase di Define si tengono in considerazione tutti gli aspetti sopra indicati per valutare la fattibilità del progetto stesso.
L'importanza di questa risiede nella necessità di focalizzare e definire bene la problematica che con il progetto si vuole affrontare, gli obiettivi che si intende raggiungere sia in termini di prestazioni sia di benefici finanziari, se sono disponibili le risorse necessarie per portare avanti il progetto, valutando le competenze necessarie, la capacità di gestione e l'organizzazione dello sviluppo delle varie fasi, fornendo una previsione di durata cioè il tempo necessario per la conclusione dello stesso. Bisogna in particolare considerare le attività od i processi coinvolti, gli investimenti necessari, la disponibilità dei dati.
MEASURE - Questa fase si fonda sulla considerazione che ogni attività sia misurabile; di conseguenza, dopo aver individuato una o più CTQ sulle quali si vuole intervenire per ottenere il miglioramento, si procede alla individuazione degli indicatori più rappresentativi ed alla raccolta dei dati. La misurazione è di tipo statistico e per la validità della misurazione è necessario che i dati siano attendibili. Gli strumenti più utilizzati in questa fase vanno dal Quality Function Deployment (QFD) al Diagramma di Pareto, dagli istogrammi al calcolo della Process Capability (capacità del processo).
È ovvio che le modalità di campionamento ed i criteri utilizzati per raccogliere i dati incidono in maniera sostanziale sui risultati di questa prima fase. L'importanza della fase Measure mette in evidenza il fatto che non si possono fare interventi significativi ed efficaci di miglioramento se non si hanno dati certi; infatti solo se si conosce si può intervenire in modo efficace. Lo strumento per conoscere in modo oggettivo il problema in esame è il valore della misura, che elimina i condizionamenti dovuti all'esperienza.
ANALYZE - Per conoscere la variabilità delle CTQ prese in esame e comprendere le cause che le producono, si analizzano in questa fase i dati raccolti. Si fissano perciò i valori ottimali della prestazione e quali debbono essere le "Capacità del processo". Gli strumenti utilizzati in questa fase vanno dal diagramma causa-effetto allo FMEA, dal diagramma di correlazione al test delle ipotesi. Sarà possibile identificare tutte le probabili cause di variabilità delle CTQ e le conseguenze da esse derivanti.
IMPROVE - Per stabilire quali debbono essere gli interventi di miglioramento, in grado di rendere "robusto" il processo, in questa fase è necessario individuare le variabili che più influi-scono sulle CTQ prese in esame. Si utilizzano in questa fase tecniche di benchmarking, di Design Of Experiments (DOE), l'ANalysis Of VAriance (ANOVA) e l'analisi delle superfici di risposta.
L'azione di miglioramento è volta a portare la caratteristica della CTQ entro i limiti di specifica programmati, riducendo le non conformità individuate nelle fasi precedenti.
CONTROL - Questa fase consiste nel verificare in primo luogo che il processo abbia raggiunto il livello di miglioramento previsto nella fase di Improve e soprattutto che sia in grado di mantenere nel tempo i risultati raggiunti. Ciò si ottiene attraverso un'azione di controllo continuo e sistematico del processo per impedire, una volta raggiunto l'obiettivo desiderato, che nel tempo si abbia un degrado dello stesso. Si creano quindi degli indicatori di controllo che segnalano in modo tempestivo quando il processo sta degradando, permettendo in questo modo un intervento mirato a ripristinare le condizioni operative desiderate.
Per ottenere questi risultati si utilizzano come strumenti il mistake proofing (fare le cose a prova di errore), il potenziamento delle misure, le carte di controllo e le procedure operative. Se necessario, durante la fase di controllo si prenderanno provvedimenti di riesame parziale o totale dell'intero processo produttivo.
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La metodologia
La strategia Sei Sigma prevede che all'interno dell'azienda si dia spazio alla voce del cliente per conoscerne a pieno le esigenze, dando quindi risposte adeguate attraverso il miglioramento delle prestazioni interne. è importante sottolineare che per cliente non s'intende soltanto il destinatario finale del prodotto o del servizio, ma anche tutti coloro che ricevono i risultati di un'attività o di un'operazione (sia interna che esterna); come per altro verso dovranno essere considerati fornitori tutti coloro che stanno a monte di ogni attività e di ogni operazione e che, in qualche modo, dovranno essere "i garanti" della stessa.
Obiettivo principale è quindi il miglioramento delle prestazioni di tutto il personale dell'azienda, focalizzando l'attenzione sulle aspettative del cliente, interno od esterno che sia, in modo da gestire le operazioni necessarie alla realizzazione di prodotti o servizi con piena soddisfazione delle sue esigenze. Grande importanza riveste quindi anche il coinvolgimento dei fornitori con una azione di qualificazione, indispensabile per raggiungere risultati d'eccellenza.
Le indicazioni del cliente dovranno essere il riferimento costante per evidenziare quelle caratteristiche che, a suo giudizio, sono critiche per la qualità (CTQ - Critical To Quality) in confronto al nostro migliore concorrente, in modo che esse vengano a costituire l'obiettivo verso il quale rivolgere le azioni per il miglioramento della propria prestazione.
Alla base della metodologia Sei Sigma sta il concetto che la caratteristica CTQ di ogni prodotto o servizio sia "misurabile" e che quindi sia possibile intervenire con azioni di miglioramento solo dopo aver effettuato le misurazioni dei parametri caratteristici ed analizzando i dati. Solo attraverso misure si hanno dati certi. Solo con dati certi si può intervenire, analizzando le cause della non conformità e promuovendo l'azione di miglioramento.
Un determinato processo o attività produttiva si dice essere a "Sei Sigma", quando il valore della deviazione standard, che rappresenta un indice della variabilità del processo, è contenuto sei volte in metà specifica; ciò corrisponde a 3,4 difetti ogni milione d'opportunità. Pertanto operare secondo la metodologia Sei Sigma significa ridurre, per le attività più critiche, la difettosità con l'obiettivo finale di portarla fino a tale valore. Non è però da intendersi che tale valore debba essere raggiunto con un singolo intervento. Il valore di 3,4 difetti per milione di opportunità è un target di lungo periodo; l'essenza del Sei Sigma è infatti il miglioramento continuo necessario a raggiungere tale target.
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La squadra
La "squadra" che sviluppa la metodologia in azienda è composta da 5 differenti tipologie di esperti: i Quality Leader, i Champions, le Master Black Belt, le Black Belt e le Green Belt. Nello specifico il Quality Leader è il responsabile, solitamente unico, dello sviluppo della metodologia in azienda; il suo compito è quello di scegliere il percorso formativo del personale e di promuovere e verificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma. I Champions hanno invece il ruolo di responsabili dello sviluppo dei Progetti: una volta presa visione del problema (individuazione delle CTQ rappresentative dei "fenomeni") ed aver definito il gruppo di lavoro "aprono" ufficialmente i nuovi Progetti e li chiuderanno al termine dello sviluppo degli stessi evidenziando i risultati raggiunti. Le Master Black Belt sono gli esperti metodologici del Sei Sigma: la loro preparazione li pone quale punto di riferimento per le altre Belt per poter gestire e garantire la permanenza di un know-how fortemente specialistico in azienda. Le Black Belt sono, invece, le persone che lavorano a tempo pieno allo sviluppo dei Progetti, caratteristica che li pone spesso come responsabili del progetto sviluppato, con il compito di gestire ed organizzare le altre Belt od esperti del settore che vi collaborano. Infine le Green Belt hanno una preparazione sulla metodologia paragonabile a quella delle Black Belt; la principale differenza sta nel tempo dedicato allo sviluppo dei progetti, circa un quarto del loro disponibile. I team di sviluppo di ogni Progetto sono in genere costituiti da 4-5 persone; fra queste, oltre alle Green Belt, Black Belt e Master Black Belt, sono presenti anche degli esperti del settore che il Progetto si appresta ad analizzare. In questo modo si crea un gruppo capace di valutare tutti gli aspetti della CTQ in esame. Ciò sarà tanto più fattivo quanto più si garantirà un'azione di formazione globale che veda coinvolta l'intera organizzazione aziendale, con lo scopo di rendere consapevoli gli operatori di ogni settore che il Sei Sigma rappresenta l'opportunità di lavorare in modo migliore e più soddisfacente per tutti e con il supporto di tutti.
Nel caso delle PMI è però necessario affermare come non sempre sia possibile introdurre una struttura così ramificata e diversificata all'interno della propria organizzazione. In generale, quando non è possibile avere tutte le figure coinvolte all'interno della propria azienda, è possibile ricorrere ad outsourcing e sviluppare dei progetti mirati con la collaborazione di consulenti (Master Black Belt o Balck Belt) che siano in grado di gestire il team di lavoro, composto da personale interno, seguendo le fasi del Sei Sigma in modo rigoroso. Il team potrà in questo caso essere composto da una Green Belt interna, capace quindi di interpretare la raccolta dati in modo più efficiente rispetto ai consulenti esterni, e da esperti del settore. Questa soluzione permette alle PMI di sostenere un costo di formazione sicuramente minore e di ricorrere ai progetti Sei Sigma solo per quelle tematiche che rivestono importanza strategica ed economica rilevante.
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Per reperire maggiori informazioni riguardo al Sei Sigma:
Paolo Citti
Gabriele Arcidiacono
Gianni Campatelli
Dipartimento di Meccanica e tecnologie industriali - DMTI
Università di Firenze
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Measuring with a view to improvement: a modern approach to quality
Six-Sigma methodology is fundamentally based on the correct analysis of process or service, the identification of defects and the substantial intervention to remove or reduce them.
The working phases are clearly defined as well as the statistical tools which are expected to be suitable, by means of the relevant data, to identify the problem and then to provide for the correcting actions aimed at improving and checking that they may be kept in time.
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